尚誠監(jiān)理誠尋合作單位，我公司有房建、市政、人防工程監(jiān)理等資質(zhì)

前不久，在一篇文章中提出，工程型項目總光環(huán)在退去，而運營型項目總和經(jīng)營型項目總越來越吃香。

人是環(huán)境的產(chǎn)物，職業(yè)經(jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是隨著工作要求的變化而不斷調(diào)整的。房企對工程總能力要求的變化，反映出了房企在項目開發(fā)主體階段，即工程實施階段管理思路的變化。

這些變化具體如何？明源君今天來談談這個話題。

工程管理的范疇

從施工過程管理

到項目全周期管理

過去，工程管理通常被等同于施工現(xiàn)場管理，即施工進度，工序工藝控制，施工現(xiàn)場管控。這種管理思路，將工程建設將其他環(huán)節(jié)切割開，導致工程管理非常被動。

舉個例子，開工之前，還有拿地、設計等環(huán)節(jié)，很多房企的工程部，都是地拿下來之后才開始介入，地質(zhì)條件再差，也得硬著頭皮上。

再如，施工現(xiàn)場常出現(xiàn)的，分毫不差的按圖施工，交付時已經(jīng)出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量缺陷。而問題出現(xiàn)一開始的設計圖紙上。

這種工程管理，主要依靠施工階段的工程質(zhì)量查驗，而沒有形成系統(tǒng)化的預防措施。可以稱之為“點”式管理，即只對開發(fā)流程的局部環(huán)節(jié)進行管控。這幾年，很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路，有的還要求工程管理要有經(jīng)營思維。

可以說，部分標桿房企，工程管理已經(jīng)完成從點“面”的管理思路轉(zhuǎn)變，形成了一個系統(tǒng)化的管控體系，該體系覆蓋開發(fā)全過程，由縱向管理和橫向管理構(gòu)成。

一、縱向上，管理體系涵蓋項目開發(fā)的全過程。

工程控制從過去的事后檢驗，擴展為事前預防、事中控制以及事后驗收和反饋，將整個開發(fā)流程的控制動作形成閉環(huán)。

例如某百強房企的工程部門拿地之前會配合投拓部門到現(xiàn)場做勘探，并且，地塊的初勘詳勘不是由設計部門牽頭的，而是由工程部牽頭。在拿地之前工程部會先調(diào)研周邊小區(qū)的地質(zhì)條件，并對市政設施設備等潛在風險進行排查。

項目啟動會階段，工程、設計、成本、客研、營銷、財務、運營等部門交圈，明確項目的經(jīng)營目標，根據(jù)經(jīng)營目標倒推一級節(jié)點。各職能部門再據(jù)此進行層層分解，制定各自的目標及方案。

交付階段，維保工程師在交付前6個月就介入，對項目進行一戶一驗。集團制定了標準的承接查驗管理制度。包括機電系統(tǒng)在內(nèi)有上百條的問題核對清單，不達到移交標準，物業(yè)就不接收。

移交物業(yè)之后，物業(yè)會將客戶報修問題整理成數(shù)據(jù)，定期反饋給設計及圖紙審核、施工技術(shù)管控。這樣一來，完成了一個項目風險控制的閉環(huán)。

二、橫向上，對內(nèi)資源協(xié)調(diào)，對外標準輸出。

傳統(tǒng)地產(chǎn)工程管理的職能一般概括為“三管三控一協(xié)調(diào)”，即管理、合同管理、信息管理、成本控制、質(zhì)量控制、進度控制、組織協(xié)調(diào)。而在實際情況中，組織協(xié)調(diào)往往是工程管理部門的弱項。