后一公里指的是整個配送環(huán)節(jié)中從【zui下一級分揀中心】至【送貨上門】之間的過程，困難之處在于覆蓋面過大以及需求不足造成的高成本運營，因此這將是網(wǎng)絡購物在全國普及開來的zui大困難。

雖然我們說網(wǎng)購是從21世紀個十年的后半程才開始起飛，但“后一公里”的概念應該是在上世紀90年代就已經(jīng)提出，那時正好是中國快遞物流起步的階段。

到了2011、2012年左右，由于雙11、雙12等概念的炒作、加上電子商務業(yè)規(guī)模的飛速擴大、網(wǎng)購需求的井噴式增長，快遞行業(yè)的問題被猝不及防的暴露了。

而這些問題都體現(xiàn)在哪兒呢？它和加盟模式又有那些關系呢？

1、平臺共用而不共享導致的管理難

由于只是平臺共用，除此之外的資源幾乎全部割裂，快遞公司的各個網(wǎng)點之間幾乎各自為戰(zhàn)，而對于母公司來說，它們也并不是自己人，而是固定的外包方罷了，這樣的結(jié)果就是我由于不控制對方的股權或經(jīng)營權，對于網(wǎng)點加盟方的做法也只有睜一只眼閉一只眼。

2、福利待遇區(qū)別導致的人員問題

前幾年的城市級快遞罷工事件，讓人們意識到快遞公司與實際勞務方的割裂給這個行業(yè)帶來了多么大的隱患。做勞務公司的人給分揀中心派遣分揀員，是個不需要什么培訓及技術的崗位，需求量非常大，24小時不停三班倒大約需要幾百人。

超高的流動性造成-人員管理的困難，而低收入伴隨著保險缺失又加劇了人員流動性，當勞動者、勞務公司、快遞公司三方中有兩方出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時，罷工似乎是wei一的選擇。

3、上述問題導向的服務質(zhì)量問題

上面的兩個現(xiàn)象是病灶，它們的共同作用，讓快遞行業(yè)的整體服務水平只能停留在它剛發(fā)展成型的階段，后一公里問題只是這些問題的其中之一。

至于如何解決這些問題，首先自然是提高直營率，只有這樣才能整合公司內(nèi)部資源，從而提出更高水平的服務，代價則是成本的大幅上升。

更重要的是資源共享&信息對接，說白了就是標準化的問題，這個小到貨架托盤、大到航線網(wǎng)絡都需要變化。